2018年,胜利石油工程公司黄河钻井总公司按照“做精主业、精干辅业、优化服务保障业务”的发展思路,从“价值创造”角度重塑产业链,将公司分散的各类资源重新归集为主营、辅助和服务保障三类,并实行分灶吃饭、分类考核,走出了一条卓有成效的“自我革命”路子。据统计,黄河钻井总公司全年盈利超过2000余万元,同比减亏数亿元。
　　“从短期看,低油价带来了挑战。但长远来看,低油价是市场抛出的磨刀石,只有历经‘寒冬’才能练就一身抵御寒冬的硬本领。”王国华说,2018年,黄河钻井总公司在瘦身健体的同时,聚焦质量效益,建立了以创收创效为主的激励约束机制。每季度,公司从效益、安全、设备、技术、管理等维度对井队进行全面考评,奖优罚劣,成绩排名靠前的优先拿井位,落后的提醒约谈,连续四个季度排名靠后的对井队正职进行调整。


通讯员　张强　燕波
　　在抓好主营业务创收的同时,该公司进一步理顺主辅业务经济关系,对标社会企业服务标准、定价体系,搭建起内部模拟市场化运营框架,灵活采用上缴利润指标、限定减亏指标等“一包一策”承包经营模式,强化成本控制,提升创收能力,促进了各业务减亏扭亏。据统计,该公司全年钻前工程、机械施工、物资配送、车辆运输等12个辅业项目,同比减亏1485万元；推进服务保障业务向规模化、优质化调整,退出低端社会项目16个,加快向新疆门卫、鄂安沧管道维护等优质项目转移,有效提升了项目品质；分项目制定承包政策,提高超额奖励标准,鼓励人人创造价值、自己养活自己,充分调动了各项目的创效增盈热情。目前,该公司运行劳务项目28个,输出1009人,实现收入4050万元。
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　　不当家不知柴米贵。黄河钻井总公司党委书记王国华直言,钻井队是唯一的创效单元,以前,主业队伍拖家带口养活辅业和后勤保障队伍,成为公司效益低的主要原因。
　　数据显示,黄河钻井总公司全年外部市场完成进尺13.37万米、收入1.88亿元,海外市场全力保障沙特、科威特项目,成功开拓乌克兰市场、中标墨西哥CPA公司6口修井项目。
主辅业关系理顺
　　多年来,这个公司实行的是两级管理模式,总公司“大而全”,机构设置面面俱到；分公司“小而全”,机构设置上延续了总公司的组织框架,不仅机构臃肿,工作效率较低,无形中也增加了管理费用。