这其中必定有“互联网+”浪潮的冲击与线上电商异军突起的影响。诚然，凭借着便捷与价廉等优势，越来越多的人热衷于足不出户即可送货上门的网购，无数快递小哥更是走街串巷忙得不可开交。

成立于1959年的家乐福，既是大卖场业态的首创者，又是欧洲第一大零售商，更是世界第二大国际化零售连锁集团，其业务范围遍及世界30个国家和地区，用举世闻名来形容并不过分。可是，在中国市场耕耘24年并取得无数辉煌成就的家乐福，近年来却每况愈下，在屡屡传出要退出中国市场的消息后，终于走到了今天这一步。

然而，好景未能长久。

然而，中国市场上的家乐福却成了反面教材，至少错过了三次良机。

消息一出，立刻刷屏朋友圈，有人惊叹，有人振奋，有人赞不绝口。

家乐福究竟怎么了？

结果可想而知，并没有扑腾起太多水花。

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面对困境，家乐福也曾采用多种方式来进行自我变革，包括上线自己的电商平台、涉水O2O业务、开设便利店等等。然而，这些努力都不足以将经营状况从泥泞中解救出来。

事实上，倘若放大视角，不止零售界的家乐福，各行各业都有类似的案例发生，比如柯达、神钢、三菱等巨头，皆是“因未能抓住转型的机遇而断送自身前途”的典型。

对此，美国商学院教授克莱顿?克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中犀利地指出：曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”，其发展来的新技术不过是“延续性技术”，真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视，从而将发展机会拱手让人。

于任何一家企业而言，优秀人才的缺失都是致命的打击，家乐福也不例外。

然而在我看来，这绝非导致家乐福败走中国市场的根本。毕竟，内因才是起决定性作用的，而外因充其量只有影响和干扰之效；换言之，家乐福的核心症结，还是在于自身。

(3)各地招商引资给予的各种优惠政策，包括地段、税收、人才等。

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家乐福的中国时代已近尾声，但留给我们的反思才刚刚开始。(中新经纬APP)

电商的崛起，倒逼着传统零售商的业务转型，可家乐福却慢了不止一拍，到2015年中期才想起来发展线上业务。值得一提的是，从购物体验来看，家乐福的线上几乎没有任何优势可言：App运行速度慢，产品种类有限，很多地区不支持生鲜的配送，物流效率低下，包邮门槛过高……可以说，无论是时间还是价格，家乐福都输给了对手。

(1)当时一二线城市居民正经历着初级的消费升级；

任何企业都不能独善其身。

有人说，家乐福是败给了时代。可是经过上述分析，我们可以清晰地看到，家乐福真正败给的不是时代，而是自己——是家乐福的管理经营不利与一再错过时代机遇，让曾经辉煌无比的自己跌下神坛。

对供应链体系建设的忽视，让家乐福付出了惨痛的代价，供货速度太慢既不仅影响购物体验与商品销量，更导致自身竞争力被对手不断蚕食。直到2015年，家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心，但为时已晚。

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早在家乐福如日中天之时，其供应链和物流上的缺陷就已经有所显露。对于超市和大卖场来说，建立起自己的配送中心和运输体系，有助于降低采购成本、提升周转效率、降低缺货率，但家乐福却一直没有补齐这块短板——毕竟很少有人会在躺着赚钱的时候“搞事情”，更何况自建仓储物流是如此“铺张浪费”。于是，保持现状就成了最好的选择。

据公开资料显示，2002年，家乐福在中国20个城市开设35家大卖场，到了2006年，卖场总数突破100家，平均每年新开16家店。迅猛的攻城略池之势，使得家乐福在外资零售上始终保持门店总数第一，并一举成为了中国市场上名副其实的零售霸主。

家乐福的问题出在哪里呢？

虽然“店长集权制”让家乐福成为了全球排名三甲的国际零售巨头，但也带来了系统和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陈列与价格都不尽相同，给劳动密集型的零售行业留下了管理上难以标准化的隐患，为未来大规模扩张设置了诸多障碍；同时，过大的权力，还容易滋生出来自各个门店的贪污腐败。

彭博数据显示，2006年以后，家乐福营收增速出现下滑趋势，2006-2018年的平均增速仅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至为负增长(参见下图)。此外，根据中信证券(600030)的研究报告，家乐福中国大卖场的坪效(即每坪的面积可以产出多少营业额)也在下降，从2008年的3.0万元/平方米降至2017年的1.8万元/平方米，年均降幅为-5.78%，明显快于同业其他商家。

这一现象，在经济学上被称为“创新陷阱”。

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鲜明反差之下，是线下零售面临的阵痛以及对前景的迷茫。自2012年起，大部分以百货、超市为主营的零售企业增速不断下滑，在电商飞速发展的压力之下，线下零售商的日子每况愈下，许多大型超商甚至不得不以关店预示自身的败退——而关店的名单里，就有家乐福的名字。

1995年，法国人施荣乐(Jean-LucChereau)在家乐福中国率先推行了“店长集权制”——这是一种饱含自由价值观的管理机制，在此框架之下，店长不仅可以自行决定一家门店的选址、采购、配送、调价、陈列等多个环节，还能充分释放自己的管理潜能，以更加灵活的方式适应消费者的需求以及商业竞争的需要。

三十年河东，三十年河西。

具体而言，大公司在发展过程中经常会不经意间坠入“创新陷阱”的怪圈——相比于更具颠覆性的创新模式，大公司往往更愿意沿着自身原有的技术与业务专长前行，进而形成固有的发展路径，但也会因此而越来越遭受旧轨道的制约，此时，一旦新的技术或者业务模式成为市场主导时，大公司就不得不面临被市场淘汰的危机。

2007-2013年，家乐福继续在中国扩张。但这一时期，国内市场环境与人们的消费习惯开始发生变化，而业内的竞争对手们也都纷纷崭露头角，大润发、永辉、沃尔玛们悉数参与到瓜分零售业大蛋糕的阵营中来。种种因素叠加，终于让家乐福的经营渐显疲态，并在很多硬指标上被大润发和沃尔玛超过。