“兵贵神速”这句战场上的至理名言，在纷繁复杂的商场上同样适用。正所谓“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水草”，任何公司在瞬息万变的市场环境下，都应时刻保持危机感，做到比竞争对手更快一步，如此方可走得更远。无数经典的商业案例，都反复佐证了这一点。

2016年开始，由于线上流量红利见底，增速放缓，互联网企业开始加速融合线下，投资或开始布局新零售。马云率先喊出口号，苏宁的智慧零售紧随其后，可家乐福却还在致力于拓展各城市的网上商城，丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。

客观地说，任何跨国巨头进军海外市场，，都难免会“水土不服”，这是因为不同国家和地区之间的文化习俗、经济状况与管理体制存在着巨大差异。由此，那些“剑指”本国以外市场的企业，往往会经历一段不可避免的“阵痛期”。可是在家乐福身上，似乎看不到任何不适应中国市场的迹象。究其原因，除了家乐福自身的运营优势与成熟的商业体系外，还离不开多重红利的加持，主要有三：

由盛及衰，令人唏嘘。

最新披露的数据同样显示，家乐福中国的账面净资产为负，且近两年家乐福中国营业利润与净利润都处于亏损状，其中在净利润上，2017年和2018年的亏损额分别高达10.99亿元和5.78亿元。

其三，错失新零售变革机遇。

然而，却鲜有人注意到家乐福落寞的身影。

当然，家乐福还试图联手美团、饿了么等平台，虽然每天能给门店增加一定的订单数量，但对于年营业额上亿的大卖场而言，只能算是杯水车薪。久而久之，家乐福的电商业务沦为了鸡肋。

更有甚者，家乐福在制度改革过程中，还进行了大刀阔斧的人力成本削减，同时制定了较高的绩效考核标准。人事费用降低与工作强度难度陡增，极大地挫伤了员工积极性，不甘现状的人纷纷跳槽离职，而家乐福的薪资体系又不足以招到新人员，结果就是优秀的人越来越少，平庸的人越来越多。

其一，忽视供应链体系建设。

1995 年，36岁的家乐福将目光投向了潜力无限的中国市场，短短几年时间就攻下了上海、北京、江苏、广东、四川、云南等城市，生意火爆到不行。

发现问题后，家乐福中国区总裁罗国伟于2006年上收了店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价等活动，而小区区长则兼管手中十几家门店的运营。

CCU的成立，使原来分散在各门店的力量和资源集中在一起，变相提升了竞争力的同时，也有效预防了以往门店的弊端。这些固然有其积极作用，但却暴露出新的问题，那便是CCU部门实力过分强大，简化了许多门店的工作。门店员工无需再去和供应商谈判，也不用考虑促销、设计等事宜，只需按照CCU的指示去执行即可。这就不可避免地影响到了门店培养新员工的体系，进而导致后备人才不足。

可竞争对手们完全不这么想。例如，永辉超市(601933)选择供应链端的买断和直采模式，建立了自己的生鲜壁垒，并早早在川渝地区形成了强大的区域辐射力；大润发则通过生鲜供应链产地直采，并于2012年完成了四个主要大区的物流配送中心建设；沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式，所售蔬菜全部由生鲜配送中心进行全程冷链配送……

事实上，在此次苏宁收购家乐福中国的公告中就提到，后者账面净资产为负的主要原因，在于“近年来线下零售业态受到互联网的冲击，家乐福中国虽然积极应对，但仍带来了阶段性经营亏损”。

(2)当时国内市场购物渠道较为单一，而家乐福的大卖场业态显然克服了这一瓶颈，不仅体量够大，而且还可提供一站式购物与吃喝玩乐综合体验，很好地迎合了当时民众的需求；

其二，线上发力迟缓。

此时，一旦资深员工升迁或是离职，门店人员的整体素质便会骤降。

最主要的因素，是家乐福的管理缺陷导致人才流失严重。

对中国市场变化的反应滞后，是家乐福没落的又一关键因素。

此外，在大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后，家乐福的类似业态才姗姗来迟。2018年的农历新年前夕，家乐福分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”，只选择海鲜类产品进行小心尝试。

6月23日，苏宁易购发布公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%的股份。交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国的最大股东，而家乐福集团持股比例则降至20%。这是继今年年初收购万达百货之后，苏宁又一次对线下零售资源发起猛攻。