在他看来，道道全的信息化模块的确对应着两类IT。稳态IT相对稳定，包含企业组织架构、人员层级、产品SKU、渠道体系等；而敏态IT的变化就非常大，包含像KPI考核、销售政策、返利方式等等。

如今中台的概念众说纷纭，但在吴阳看来，所谓中台，最关键的是构建一种“中台能力”。这种“中台能力”一定不是基于某个软件、某个系统实现的，而是基于一个个模块化的应用场景去组合实现的。换句话说，中台不是一个技术名词，在所有的技术架构上不存在“中台”这个东西。中台跟平台、系统不是一个层级的概念，不能混在一起。

吴阳在道道全的众多信息化系统中，选中了致远互联协同管理平台为基础，开始了中台能力建设。虽然“中台”的概念在2016年还没有流行起来，但早在当年的信息化整体架构中，吴阳就已经把致远协同管理平台放在了类似的位置上，而且从那时起，“致远的地位就没有变过”。

回顾道道全过去十多年的发展，大致可以分为三个阶段。三个阶段中，伴随着外部大环境发生变迁，内部业务主轴也在不断调整升级。

以道道全集团运营中心为例，这一中心经常使用一个名为“运营管理计划”的中台用例来完成整个集团的生产资源的计划和调度管理。这一中台用例在致远协同的基础上打造，同时连接了生产车间的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、财务等多个系统，甚至在终端还连接到了仓库里的地磅、门禁上。

其二，数据质量。从2018年下半年开始，道道全开始下手梳理以生产、供应链和财务这三大核心为基础的数据的质量管控。“因为如果数据质量不够好，数据价值化是很难体现出效果。”

对于道道全来说，吴阳认为“我们作为企业用户，不会去把中台单列出来作为一个项目去做，一定是把它落实到各个应用场景里去做。具体工作中我们未必每天都谈到‘中台’这个名词，但作为信息化实施人员，自己心里会有数，我这是在做中台。”

矛盾之下，最痛苦的还是吴阳和信息中心的同事。在一段时间里，信息中心的十几号人一天到晚持续加班，但交付的东西依然得不到业务部门的认可，总认为交付太慢。整个团队累的要死，还没有成就感。2017年底，被各种项目拖得筋疲力尽的吴阳，在当年年底年终总结PPT上，痛陈他们所做的工作就是一种“救火式”的实施和运维。

结论给到营销部门，后者表示完全无法接受。原因就是节奏太慢，等开发出来，热点早已消逝，市场情况可能早已发生变化。显然，此时道道全的信息化建设已经无法适应业务的快速变化。

那么，当“中台”这一理念为道道全指明IT治理的方向和方法之后，该如何尽快构建起这种“中台”能力呢？

从2006年到2010年是道道全的第一个五年规划时期（简称“一五”，下同）。这个阶段中，小包装食用油开始起步并爆发。有包装就要有VI设计，有设计就得做品牌。这一阶段，道道全把精力主要投入在品牌营销。从2011年到2015年是道道全的“二五”阶段。这一阶段中，食用油厂商的竞争重心从品牌层面转移到了产品层面。道道全专门成立研发中心，把突破的重心放在了产品差异化上。2016年12月，国家粮食局发布了《粮油加工业“十三五”发展规划》，提出坚持多油并举，增加和改善国产菜籽油、花生油等食用油供应。同样在这一年，道道全制定了自己的“三五”发展规划，开始专注于提升运营效率。

过去工厂发货，人为因素过多，经常造成各环节之间的矛盾。极端情况下，甚至曾经造成生产出来的产品发不出去，经销商要的产品没有安排生产。但现在，工厂通过系统在线上完成五天之内未发订单的排序和五天之后未发定单的预测，这类排期表是按照品种经销商等级、物流配送能力自动排出来的，基本杜绝人工干预。此外，系统也预留了人工干预的选项，但每一次人工干预系统都有记录，需要干预者给出相关解释。

数据价值化

我国食用油行业集中度高，市场竞争推动着道道全越做越大，一步步成长为头部企业。与此同时，竞争激烈度依然有增无减。这就迫使道道全还必须保持足够的灵活性。所谓大象能跳舞、航母调头快，说起来夸张，但在市场之中，的确是道道全要解决的现实问题。

只有业务过程的执行跟管控能力非常强，你才有可能把这个业务过程的数据颗粒度拿到足够细，你才有可能抓到规律把它固化。它没有经营管理的这种深化跟优化，持续不断的优化改善的话，它是没有办法实现的，这是中台存在的基础，生存的基础。

内控之外，第二条途径就是加强对于上下游的管控，打通生态圈。

业务层面之外，道道全对数据的重视达到了一个前所未有的高度。

此外，道道全也意识到，数字化转型升级并不只是信息中心一个部门的事，还需要在企业和员工中塑造一种“数字文化”（Digital Culture）。比如道道全在开展内训时，都会给员工强调“量化思维/数据化思维”的重要性。“我们跟工厂员工做培训，告诉他们‘你看到生产线上的那一箱一箱的产品，其实就像一块一块的数据在那里跑’，让他们逐渐树立数字化意识。”

在屏幕上，从销售额、库存量，再具体到某工厂当日计划发货量、累计发货量，某条包装产线的分析、某分公司每日库存的变化曲线，从B端销售进度到C端市场反馈，多种数据一应俱全。管理层可以通过领导驾驶舱对业务数据进行实时监测。

中台的建设使用并不是孤立的，吴阳强调说，要真正用好“中台”，必须同时关注在IT治理架构、经营管理和用户体验上的协同推进。

在道道全长沙办公室中，吴阳亲自给我们演示了基于一块数据触摸显示屏进行业务分析决策的场景。

“河有万湾多碧水，田无一垛不黄花”。

其次，从内部来看，道道全要继续提升运营效率，需要更精细、全链条的数据。

进化：从首尾两端到过程管控

双态IT最早来源于研究机构Gartner在2014年提出的“双模IT”概念。这一概念区分了两种不同的IT工作模式：所谓稳态，专注于可预测性，其目标是可靠、可用，适用于需求明确的工作；所谓敏态，主要是指探索性的工作，所以需要高扩展性和高敏捷性。通常认为，稳态代表发展到一定阶段的一种制衡，敏态更多的意味着仍在生长。从IT治理架构角度来说，企业IT需要两种模式并存，才能打赢数字化转型升级这场硬仗。但具体做起来，做好两者的融合并不容易。

正是随着这几个阶段的业务发展，道道全对信息化/数字化的需求不断凸显，要求也越来越高。

民以食为天，食用油产品算是刚需中的刚需。

比如在考核指标上。之前各部门的考核指标都是以具体数字（比如销售总金额）作为标准。如今，部门KPI指标全部都变成了效率指标，比如说设备的运行率、计划完成率、采购达成率等等。

最开始，道道全的信息化主要体现在最基础的电脑办公方面。比如公司在重庆、岚清等地开设异地工厂之后，这种分布式的办公带来管理沟通信息化的需求。吴阳带着手下几个人开始忙着布设网络、配置电脑。但这类事情做多了，吴阳和团队完全没有成就感，“我上幼儿园的儿子跟别人介绍我，说是修电脑的”。

吴阳说，这个过程就像是做油漆的调色板。油漆厂商会根据市场反馈，把最受客户欢迎的颜色做成几种基色。消费者根据基色做各种调配，就能实现自己的个性化需求。“对于信息系统也一样，关键是你找到多少种颜色作为基色，基色越多，也就意味着你对前台的响应速度越快。各种基色配色的组合就是中台”。

跟运营管理计划用例一样，在销售报表这一中台用例中，董事长在电脑或者手机上看到报表数据包含有销售数据、仓储数据、财务数据；下面再细分还会分出产品品类、地区销售额、分工厂销售额等等。这些数据的来源非常多，比如MES、ERP、物流、二维码等系统，致远协同运营中台就像一个资源连接器一样，通过底层对接上这些数据，同时按照道道全的业务流程把他们串联起来，最后输送到相关终端上时，已经是一个整合好的东西。

对于道道全这类生产商来说，与经销商等上下游合伙伙伴之间是一种共存共生的关系。道道全希望经销商帮他开拓市场，经销商也希望借助道道全的产品品牌做生意盈利。以库存为例，双方对经销效率和利润空间的追求，必然导致双方希望在动态库存中找到一个最佳平衡点。那么如何实现双赢？只能加强双方之间的信息共享。只有信息交换足够快、足够准，才有可能持续降低库存量。

其一是数据化率。目前道道全的数据化不但涵盖了自己的生产经营过程，还囊括了下游营销的数据，所有业务流程的数据化率达到了七成左右，“主要的缺失仍然是采购供应商和C端用户，核心原因是系统建设还没有覆盖到这一层面”。

由此，在外部因素的不断刺激和内部因素的主动驱动下，道道全正式提出其在“三五”期间的关键目标——“精益化管理信息化建设，打通上下游生态圈”。

“这个中台用例正好站在中间，像个八爪鱼一样把所有的触角伸出去。它的任务就是像一个数据交换中心，所有资源的调整、所有信息的反馈，全部汇集在这里，相关的执行动作也由此分发到后台或前台。”吴阳说。

到了“三五”阶段，道道全的“三五”发展规划提出这一阶段的核心任务就是信息化规划，信息化/数字化成为整个“三五”要必须完成的战略任务。

每年春季四五月份前后，长江流域的油菜花次第绽放。成千上万亩油菜花田不但吸引了大量的游人，还孕育出了长江流域最大的一家菜籽油类产品供应商——道道全。