华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界：让无处不在的联接，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。

从2011年开始的两年期间，从P系列到D系列，华为至少推出了5款代表作，华为以技术领先的优势推出多款手机，但销量远不及预期、市场反响平平，无情的告知华为，你们失败了！

余承东要求员工要到店里去站店，当促销员。他到欧洲去见客户，只要有空也会跑到店里去，跟店员聊，跟顾客聊，了解他们最关注什么，对手机有什么建议。华为不断改变自己，培养新思维。

维基百科

混沌课堂展现的张小龙关于产品的发展原则：

奋斗者文化是华为必须践行的，但在新时代中，面对不同的问题，就要做出灵活的变化，这才是文化的强大之处。

看用户——找定位

苹果让华为看到了智能手机的机会，智能手机，是普通用户的一个高频使用设备，让互联网从PC时代走进智能手机时代。手机突破空间限制，与人的连接产生更多时长，路径更短，人通过手机完成与信息的联接、与物的联接，同时将大数据反馈到华为生态体系，让联接更完整，基于大数据，为企业用户、个人用户提供更个性化的服务和体验，成为智能化的生态平台。

3. 战略落地

当然，也有一个例外，那是微信，张小龙4个小时的演讲，谈做微信的初心，谈用户，谈解决问题，谈梦想，就是不谈战略。有兴趣的话，再回看这篇文章：

再看十年前，2009年的华为战略，很明显的可以看到以B端企业和运营商服务为重点的战略，即便是终端部分，关键词是：伙伴、订制、价值。

2011年年底，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制服务，转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始，华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。

5. 做好用户运营

白马与智者碰撞出的不是至美的P1，而是华为和消费者之间的距离。虽然BBH给了华为一个不太令人满意的广告，但它却让华为了解了做品牌的思路：我们要认清自己是谁，消费者是谁，如何建立两者之间的持久情感。

如果要制造出符合消费者期望的好产品，首先要做的，就是拥有个人生活，学会体验生活、懂得消费。然而，要从思想和行动上的艰苦朴素，转变到超前的、时尚的消费文化，华为人还需要学习。奋斗者文化是华为必须践行的，但在新的时代中，面对不同的问题，就要做出灵活的变化，这才是文化的强大之处。

当一家企业到达某个阶段，实现阶段目标，往前回顾，会总结出很多经验方法，其中必定会谈战略的制订与推进。

这种不适应的根源却在于华为坚持了30年的奋斗者文化。以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，是华为企业文化的真实写照。这也是在过去30年中，华为最引以为豪的文化品质。靠着比别人能吃苦、敢奋斗的精神，华为创造了辉煌的成就。而如今，与新市场格格不入的恰好是过去为之荣耀的东西。

下图是BLUES根据腾讯财报数据整理出来的QQ用户、QQ空间用户、微信用户的月活跃发展曲线，QQ用户的月活跃数在2016年第二季度达到顶峰8.6亿，随后走下坡路，这个点，或许就是一个极限点。

如果本质不清晰，或者是本质并不是“做一个好产品”，甚至说“好产品”的定义不一定，烈焰公益服，很多东西就容易变味了。

而在2009年，终端收入仅占比17%，远远低于电信网络67%的比例。

为什么做？

三、我们使用什么资源和能力向市场交付这些价值？

看看华为官网展示的愿景、使命、战略，更容易理解华为为什么要做终端产品。以手机为代表的终端产品实现了人与人的联接，是无处不在的联接里面最重要的一个环节，这些联接包括：人与人、物与物、人与物，如果缺失了人与人的联接，这个布局缺乏想象力。华为早期做企业网，为联接修建高速公路，让信息传递更加高效，现在，华为要在这条高速公路上跑自己的车，构建万物互联的智能世界。

华为直面失败，及时调整了方向，放弃Ascend D系列，从P系列调整产品设计营销思路，2013年推出Mate系列，一直走到现在2019年的Mate20Pro，还有独立荣耀品牌的成功，显示了华为管理失败的智慧。

一、我们在哪个市场竞争？

到了现在，BLUES使用的华为手机是P20Pro，打动我的一个点，就是相机，直观感受是，华为手机的崛起，80%归功于抓住了拍照这个高频刚需痛点的用户需求，尤其是女性用户。

以前华为从不做品牌，也不做渠道，节省的成本费用就转化成了利润。但在消费者市场，节约品牌成本，并不会提高销量，更不会创造更高的利润。如何把握品牌、渠道、销量和利润之间的均衡，需要认真思考。

华为终端，8年66倍的增长，究竟如何做到的？带着这个问题读《华为终端战略》，梳理华为终端高速成长背后的战略与方法。

“苹果救了华为。”任正非是这样讲的。爆发的苹果市场不仅拉动了智能手机的销量，而且几乎凭一己之力将世界从2G时代拽入3G无线互联网时代，这也无意中刺激了华为“管道”业务的增长。任正非说苹果救了华为，是因为在2007年后，iPhone风靡全球，倒逼网络升级，从而让华为的3G通信业务大放异彩。险些因超前而丧命的华为认识到，终端、管道和云这三种能力原来是唇齿相依的关系。3G业务的危机原因在于，超前地研究了技术，却差点没有等到应用市场的出现。

（4）有独特的类别或是品牌；

今年2月份读的这本书，读完后，打算写个读书笔记，写作过程中，思考关于战略的问题，思考不清楚，一直不敢动笔。这期间，众所周知的华为企业发展过程中的重大战役开始了，一夜之间，海思芯片，备胎转正，这场前所未有的战役，是一场技术上的世界级竞争，或许这只是刚刚开始，不管未来发展如何，这场竞争，必定成为一个企业，乃至国家科技竞争的一场经典战役。

（2）全球范围内得到认可；

二、做华为终端要解决什么问题

这部分内容，建议阅读下面的文章，作者是本书作者芮斌在混沌大学的一次课程分享。

华为的选择是，不再采用三星屏幕，转而和东芝、JDI 合作。任何时候，都不要把命运交到别人手里，这是华为的一大准则。

消费者的购买决策过程（购买关注因素、决策过程的关键点、购买和信息渠道）；

衰退区：能否洞察极限点，拉高增长曲线，并且提前未雨绸缪，开启第二曲线。

消费者对品牌的认知，特别是对华为及其竞争品牌的反馈。

第二步，想清楚做这件事情究竟要解决什么问题？

做一个实验：把苍蝇放到一个玻璃杯里，倒扣过来同时在下面杯口留一个空隙，观察一下，苍蝇会飞出来吗？可悲的是，苍蝇会一直在杯内盘旋，到死它都不会改变思维向下从杯口飞出去。

Ascend D2被华为称为“超级战斗机”。该产品发布之前，余承东就在微博透露，这将是超级发烧友们中意的Dream Phone（梦想手机）。为了展示D2强大的防水功能，他直接将其放到了海里，配文说：“Ascend D2脏了可以直接洗，还可以带去泡温泉。”

不同消费者群体使用和购买智能机的动机，智能机对不同群体意味着什么；

怎么去做？

委婉地说，这则广告“曲高和寡”；说得难听一点，这是“胡编乱造，不知所云”。原本要表达运用智慧轻盈地转型，却给人留下突兀、笨拙的印象。想要展现国际化姿态和思维，却让国内外的观众看得一头雾水。面对如潮水一般的恶评，余承东本人也表示对广告“不够满意”。

是否需要从B端的服务提供，拓展到C端的终端客户？什么时机是合适的？

第一步，市场研究；

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

消费者使用智能机的场合和行为特点，在使用过程中遇到的惊喜和痛点；

2. 做好产品研发，制订三大智能手机设计研发准则：

传统渠道和电商渠道，如何选择？采用赛马机制，荣耀手机边打边看，交给电子商务部运营。虽然获得了很大的销售量，让任正非提醒，利润才是商业追求的本质。荣耀手机在贡献一定利润率的基础上，把规模做上去。

余承东曾借这个实验讲到了思维定式。在总结华为手机早期产品的经验教训时，他说：“华为终端目前最难改变的就是团队的思想观念，包括在产品设计上的工程师情节，缺乏面向最终消费者的意识。”

（3）采用跟随战术，学习小米，超越小米。小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。

华为终端战略，首先搞清楚自己的主航道是通信网络，在通信网络这个市场上竞争。华为原有的通信网络市场优势是B端产品和服务的提供，在这个基础上纵深发展，低端手机转向高端手机，面向最终消费者建立自有品牌，拓宽水管（渠道），建立核心优势（底层芯片到终端产品），让流量越大（用户口碑），流速越快（组织与生产效率），流向更远（终端连接用户，成为智能社会的使能者和推动者，推动智能社会的发展）。

消费者市场对于华为来说是一个全新的领域，没有任何可以依靠的成熟数据。一方面，公司此前没有做过消费者市场，而运营商定制业务的数据，参考价值不大。另一方面，即便是已有的行业数据，也只是一种参考。

（2）理性试错，把每一个项目放到大的背景和目标中去评估，从小处看，它失败了，但从大局看，它具有重要价值，错误频出并不代表脆弱，不去尝试才是最大的脆弱

简单点说，一家企业的增长，总会遇到瓶颈，如果无法突破，就会走向灭亡，如何提前识别拐点的到来，是非常重要的事情。

二、我们在市场中提供的独特价值是什么？

余承东无比愤怒，他在微博毫不客气地怒骂：“在互联网电商普及时代，传统社会零售渠道成本很高，Ascend D2手机华为终端自己都不赚钱，而个别渠道商却低价在网上抛售，可恨！”下游渠道商的“捣乱”，丝毫不弱于上游供应商的“野蛮”。

看对手——找差距

必须提到的一个重要角色，是华为海思，成立于2004年，2019年海思Q1营收达到了17.55亿美元，同比大涨了41%，增速远远高于其他半导体公司，在当前华为面临的巨大战役当中，海思已经承担起突破新的极限点的重要使命。

思考战略，可以尝试回答下面四个问题：

用户思维的转变，绝对是华为终端团队的一个巨大进步，从以前总是说自己手机如何技术牛逼，终于变成从用户角度说如何更好满足用户需求。

在什么场景，产生了什么问题？

智能手机业务，成为华为持续增长的增长拐点。

一、为什么要做华为终端？

书中提到华为终端进行市场与用户研究，采用STP方法：市场细分（S），目标市场（T），市场与用户定位（P）。

行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度。

华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。

（1）从P6开始,华为从卖技术到卖艺术,华为开始用美代替工业参数,主打美的体验,与消费者建立了价值认同感和情感共鸣。

要了解华为终端战略，必须了解背后的整个华为的组织能力变化，战略的落地，与组织的变革息息相关，华为成立消费者事业BG(业务集团)，与运营商BG、企业BG平级。消费者BG业务包括：家庭终端、终端云业务部、消费者芯片。

2012年，华为品牌的全球知名度为25%。也就是说，100个人里面，有25个人知道华为。就算在中国，华为品牌知名度也只有32%。

Ascend D1发布时，P1还在销售期。传统渠道商认为，上架D1会影响P1的销售，于是拒绝D1进入渠道。D1产品陷入了只闻其声不见其影的尴尬状态，就连网上也鲜少见到。

还好，张小龙在2011年发布上线的微信，提前预防了这个极限点带来的发展失速，在从PC互联网时代进入智能移动互联网时代，让腾讯继续站稳流量王者的地位，要不然，腾讯这位互联网霸主的地位一样堪忧。

在华为内部，终端公司与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心业务，形成三分天下的格局，终端的发展将对华为未来，以及盈利的实现起到至关重要的作用。

在媒体眼里，华为是出了名的难打交道，很多记者吃过公司的“闭门羹”。“过去媒体来见我们，我们不接受，都会躲。因为之前做B2 B业务，不需要。现在做B2C，我们需要让消费者知道，如果离消费者很远，就会有问题，我们要把自己真实亲切的一面展现给消费者。”

4. 管理失败

影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性（Demand Uncertainty），即客户是否会购买；二是技术不确定性（TechnologicalUncertainty），即我们能否提供理想的解决方案。华为终端刚好就遇见了这两大不确定因素。

品牌是一件特别难的事情，需要长期积累，而且一旦树立起原有的品牌形象，品牌越好，用户对品牌的认知约深刻，原有的品牌对企业本身也有局限性，如果要有

（2）任正非认为:“我们要学一下消费品牌,比如服装品牌的管理。每个顶级服装品牌实际都有两个品牌,一个高端一个低端,其实是一样的货,只是销售点不一样。终端的销售模式和供应模式,除了库存不能妥协,其他都可以考虑。

“其实微信只是守住了做一个好产品的底线，居然就与众不同了。”

三、做华为终端的痛点和不足

“华为有上万名员工，不能整天开会讲道理，意识的改变需要时间，要洗脑。米缸里的老鼠，长期在米缸里吃米，吃得很舒服，但米的高度会越来越低，老鼠就很难跳出去了，等米吃完了以后老鼠也死掉了，如果我们再继续下去，就死掉了，所以我们现在必须跳出来。”

为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的高层次、全方位的长期行动计划。

华为的整个战略制定分为三步：

余承东发微博痛心地表示，Ascend D2是一款制造成本非常高的产品，尤其金属框架和防水加工成本非常高。全高清屏幕、1300万像素Sony摄像头、一体化音腔防水喇叭、高品质听筒，甚至连防水插头都是用当时最贵的器件部件，成本比刚刚发布的Galaxy S4高不少，而销售价格却比其低很多，造成如今结果的原因在于华为不擅长做品牌！

余承东最关心的就是内部团队的转变，他希望通过自己的改变带动更多人行动起来。他说：“我想通过微博给内部员工传递一些信息，尤其想了解大伙怎么看华为手机终端，了解客户需求和各种想法建议。”

BLUES在做YY语音产品的时候，从创始人李学凌身上学到的一个分析产品的方法是：回到产品小时候，看它的第一个版本，解决的是哪个核心问题，核心思想就是抓本质问题。

2000年前，李冰父子在四川修建了一座水利工程，取名为“都江堰”。任正非曾多次游览都江堰，对这座水利工程赞不绝口。深感于都江堰“深淘滩，低作堰”的治水精神，他提出：深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给下游分销商和客户，以及善待上游供应商。

（1）设计应该涉及策略；

（2）不做以牺牲电池和屏幕质量来实现极薄的手机；

一直到2015年,华为才和三星再次合作,向其订购了一定数量的OLED屏幕。2016年11月,Mate 9系列产品推出时,华为采用了JDI、LG和三星的OLED曲面屏。通过多方合作的方式,防御断货风险。

（5）设计师不能只着眼于构造一部手机出来，还要从整体理念出发，围绕着一个主题完成工作

最新的一条微博，花粉俱乐部7周年，余承东通过视频向花粉表示感谢，提出未来的华为战略是全场景智慧生活战略，将围绕全场景打造极致的用户体验。

小结一下书中表述的华为终端战略，概括如下：

看趋势——找机会

上周，BLUES听了一堂课，混沌大学创新学院李善友讲第一曲线。

消费者对产品的需求和期望（外观设计、配置和创新）；

与用户互动的一个最直接的场景，就是线下店，BLUES经常会路过华为线下点，也进去买过一台Mate20，购买过程，貌似没什么惊喜，店员貌似并无太大热情，或许需要进行一些服务提升。

作为企业的领导团队，最重要的作用，就是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。当华为的消费者业务遭遇新的极限点，新的拐点将会是什么？这是领导团队需要持续面临的难题。