一个人的变化相对容易，一群人的转变就难了。既然要变革，光有领导人一个人的想法是不够的，团队一定要齐心，为共同的使命而奋斗。领导者要从意识形态上，不断和团队成员沟通，让大家对未来的愿景、战略有共识。

在企业应用场景中，第一曲线的三个阶段考验不同的能力：

对于做智能手机这个事情，书中叙述了不少华为终端面临的诸多不确定因素。

按价格来划分，当时2000元以内属于低端手机，2000元～3000元为中端产品，3000元以上划为高端。在国内，Ascend D2成为第一款能够定价高端的国产手机。但是，和同期的三星Galaxy S4、iPhone 5s、5c相比，D2的价格还是弱了很多。比如，iPhone 5s 64GB的裸机价6888元，整整比D2高了3000元。令人郁闷的是，消费者没有埋怨三星、iPhone太贵，却纷纷取笑华为卖高价。

第四步，怎么去做，具体方案是什么？

压强原则：我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

第二部，战略规划；

华为就好比内江，客户、销售商、供应商是外江。如果华为高作堰，那么就会把利润截流，上下游和客户的利润就会干枯，最终导致截流的利润变成死水一潭。只有低作堰，把水流（利润）分出去，才能达到内外协调，持久发展。

《华为终端战略》，作者：芮斌，熊玥伽

（1）性能、外观都不能妥协；

六大调研目标：

（3）承认失败，真正的失败者是在犯错后拒绝认错、不自省、无视问题、甚至听不进去建议，还试图掩盖或粉饰错误的人。

文章中提到张小龙的原话是：

至少在2年的时间里，余承东随时都在给终端的人洗脑。因为只有统一思想，才能统一战线。

如果要造出符合消费者期望的好产品，首先要做的，就是拥有个人生活，学会体验生活、懂得消费

在消费文化主导的终端市场面前，奋斗者文化产生了不适应感。比如，过去为了工作，华为人时常加班，很少有自己的闲暇生活，而且生活节俭。但如今，如果没有个人的消费生活，就无法切身体会大众消费者的感受，这样是做不好终端产品的。

本书作者芮斌在混沌大学做过一次分享课《战略视角解读华为终端崛起之路》，下图是芮斌总结的华为面临的挑战，供大家参考。

第一步，想清楚为什么要做这件事情？

2. 供应链堵塞问题

人的进步，最重要的还是思维的提升。课后，终于对企业发展有了一些新的认知，于是结合《华为终端战略》和《第一曲线》这堂课，一起聊聊华为终端产品的发展。

从思想和行动上的艰苦朴素，转变到超前的、时尚的消费文化，华为人还需要学习。

四、我们如何保持持续提供这种独特价值的能力？

从2011年开始，余承东成了微博达人。他会在第一时间和微博粉丝们分享自己的心得体会，把华为手机的最新消息告诉大家，或者提出问题，和粉丝们一起讨论。在许多微博达人看来，余承东发出的微博消息，称不上好段子，也谈不上多么引人关注。但在此之前，还没有一位华为高管在微博上如此直接地表达过情感。

第三步，想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足？