华为的用户究竟是谁？在2B业务时代，华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值，为客户定制更好的手机定制服务”。运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者，因此华为才生产了大量低端手机。

第三部，战略落地。

4. 别做杯中苍蝇

我们回过头来看一看，谁是华为手机的销售商？他们为什么会如此混乱？

STP的市场分析方法，是营销学中营销战略的三要素。在现代市场营销理论中，市场细分（Market Segmentation）、 目标市场（Market Targeting）、市场定位（Market Positioning）是构成公司营销战略的核心三要素，被称为STP营销。

定位高端：对标苹果三星，系统形态以三星为目标，设计和用户体验以苹果为目标。

2013年1月，华为发布Ascend D2（简称D2），售价3990元。但在上市后不久，个别商家就擅自降价，引发了市场价格混乱。

为什么会有极限点，李善友引入了一本书叫《规模》，从输入到输出的效率来研究增长的极限，从线性增长、亚线性增长、熵增定律阐述S曲线会出现极限点。

诺基亚就是一个经典的案例，在功能机时代一直领跑，全球市场占有率40%，没想到在智能机时代轰然倒塌，后来以72亿美元把手机业务卖给微软，微软后来以却以3.5亿美元的价格将诺基亚卖给富士康。

终端在往后走的每一步，都在反复自问：“是否做到以最终消费者需求为出发点？”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣？还有多少改进空间？”“组织结构是否需要调整？”“人员配置是否合理？”……所有问题的出发点和终点都是用户。

我们怎么确定客户需求？我们怎么入口？解决这些问题，肯定需要改变。

消费者BG在2018年的收入3488.52亿元，占比45.1%，位列各BG的首位，新的形势下，消费者BG也面临新的挑战，2023年要达到1500亿美元的销售收入，是2018年的三倍，全场景智慧生活战略的提出，也明确了方向，期待华为给客户更好的产品，更好的服务。

（3）有一个长期的目标；

在华为终端出货量中，通过社会渠道卖出的手机仅占20%，运营商定制占比仍然高达80%。但需要留意的是，华为和众多渠道商达成了合作关系，为来年的发展做好了准备。

心理细分：社会阶层、生活方式、个性

下面是雷军的微博，为自己的产品代言，这个方面，BLUES是非常佩服雷军的，从每次发布会的精心准备和倾情演讲，到每条微博，到用户的互动，到身先士卒起到劳模带头作用。

拥有最强悍的防水、防尘、防摔“三防”功能，通过了“史上最严标准”的稳定性测试，经过了116道复杂的制造工艺，使用全金属材质的边框，手机背部则采用了弯曲的弧度设计工艺，追求极致的握感……此外，在屏幕表现力、摄像头、通话音质、电池续航能力等方面，D2的水平都达到了当时的最高要求。

在华为的前20年，公司业务的主航道只到达了企业网，直到2010年，华为手机终端这一“水龙头”的出现，才让主航道通信网络走进终端用户。

在三大准则基础上，华为制订产品设计标准

摘录一些内容：

（2）下游：终端渠道之乱

从手机的角度来看，摩托摩拉代表 1G 时代，2G 时代是爱立信和诺基亚，3G 时代从2007 年苹果推出第一代 iPhone 开始，紧接着三星推出了 GALAXY 系列 。到了 3G－4G时代，华为爆发了。

每一个转换期，都有新的玩家崛起。请大家思考一下你所在的行业，有没有新的变化点？这意味着新的机会点。

BLUES再把华为从2009年到2018年的收入做出柱状图，就更加容易看到终端的收入增速，黄色折线为消费者业务环比增长，远高于橙色的运营商网络环比增长。

3. 品牌难立

解不同消费者群体的特点（基本属性、生活状态、行业特征、价值取向）；

书的主题是战略，那就先看一下什么是战略，维基百科对战略的解释，是指：

下面的图是第一曲线的关键知识点，技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的S型曲线。。

“我们用的是最顶尖的器件。”这句话常常挂在余承东嘴边。最薄、最防水、最坚固、最美、最智慧、最佳弧度……华为早期的产品无不在追求一个“最”字，以彰显高端一流的品质。Ascend D2这款集各种“最”为一体的手机，零售价也达到了当时华为手机的最高峰——3990元。

华为终端通过调研细分出八种用户：

从销量来看，iPhone 5s和iPhone 5c首发3天的销量就突破了900万部。三星S4尽管性能一般、发热严重、电池膨胀、边框掉漆，却还是在1个月内卖出了1000万台。而消费者却以一句“高端手机从来就不是靠堆硬件实现的”，否定了华为的所有付出。另外，由于渠道混乱、K3V2芯片不稳定等问题，Ascend D2在市场上陷入了难觅踪影、无人问津的窘境。

（二）战略

华为终端如何突围，从企业文化、战略、产品与运营、组织与人才等四个方面进行探索。

第五步，效果如何，也就是产生了什么？

华为一直致力于“信息高速公路”的布局，技术堪称一流，成为全球数一数二的大师。不过，如果没有终端“汽车”在上面行驶，公路修得再宽阔坚固，又有什么价值呢？

秉持着这样的精神，华为度过了冬天。在终端销售中，这一精神再次得到发扬，帮助华为做好了与销售商之间的平衡。

市场研究采用“四看”分析法：看趋势，看对手，看用户，看自己。

欺骗性失望区：能不能洞察真需求、打磨好产品，按耐住挣快钱的心。

2. 战略规划

（一）企业文化

为什么要去听这个课，目的是了解更多的思维方式，人的进步与提升，是需要有新知识、新信息输入的，结合原有的经验，经过大脑处理加工，形成新的认知，对自我进行反思，再去实践总结，在不断变化中寻找进步的路径。

Ascend D2的失败:高配置+高价≠高端品牌

人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层

这些问题目前是如何解决的？

做产品，通常需要解决的问题是：

产品方面，书中提到几个要点：

（三）产品与运营

从第一曲线分析华为为什么要做终端？

或许有大量华为用户的活跃阵地并不在微博，譬如我这样的成团匆匆忙忙的P20pro用户，如果是主打摄影功能的手机，或许在图片社交平台，更多中高端用户，或许很多商务人士也无暇在社交网络活跃。

小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。

如果你来解决，解决办法是不是更高效，是不是成本更低，是不是体验更好，是不是更有趣好玩？

华为下一步将会做什么？从用户需求场景满足出发，华为在物联网、智能家居领域也将成为小米、美的、格力等厂商要面临的一个巨大强敌。

粉丝运营这个事情，也是需要进行用户分类，有针对性的运营，作为一个多年的华为手机用户，当前还未能感受到华为的客户服务优势。

BLUES使用华为智能手机从荣耀开始，说实话，最早是看不上荣耀手机的，跟小米手机对比，在操作系统的用户体验上，远远落后于MIUI。2014年的时候，BLUES在迅雷期间，带着团队常驻小米公司，为MIUI系统开发下载管理模块，对安卓手机的操作系统还算了解。当时荣耀的掌门人还到访过迅雷，也聊到迅雷为MIUI做的下载管理模块。

2018 年，华为终端（手机占 90%；笔记本、智能家居、智能穿戴等产品占 10%）的收入在过去 8 年增长了66 倍，以目前的势头，华为的销量很有可能超过三星，达到全世界第一。

看自己——知强弱

1. 消费者认知问题

《华为终端战略》出版于2018年8月，这时候的收入已经相比2011年增长了66倍，有人说反正你发展到现在的规模，好像说什么都是对的，所以，看一本书，需要有独立思维，每个企业在不同的时代背景，会有不同的机会，华为终端从2011年开始发力，也是抓住了智能手机的高速发展期，虽然在早期落后于小米，并且走了不少弯路，但始终坚持核心自研技术，学习学习竞争对手长处，管理失败，终于厚积薄发。

通常用于用户细分的维度和特征因素有下面这些：

华为原有的产品与服务针对B端运营商和企业，在技术发展过程中，总会遇到极限出现的那一刻。

用户是谁？

在Ascend P1稍微打开市场需要增产的时候,三星突然中断了上游屏幕供货。

所以，为什么要做华为终端，大力发展消费者业务，第一曲线给出的答案：运营商业务、企业业务的极限点就快到来，如果不提前发现新的增长点，华为或许会遇到更大的增长危机，消费者业务则成为华为实现新增长的第二曲线。

任何企业、技术、产品、行业在发展过程中，不可避免会遇到极限点，一旦遭遇，智能停步，福斯特在一本书叫《创新：进攻者的优势》里面，有大量的篇幅在分析各种技术所遭遇的极限点，如果处于极限点，无论多么努力也不能取得进步。

快速增长区：业务增长和团队组织能力是否可以快速增长。

3. 不断迭代产品思维：

企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。这句话来自杨国安，一位管理大师，腾讯集团的高级管理顾问。

华为官网：https://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-information/value-propositions